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    新市场环境倒逼服装供应链寻求管理突破与升级!

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    发表于 2018/12/5 14:41:05

    楼主

    1990年到2010年,我国服装市场基本上完成了从批发到品牌消费的转型。伴随着国民经济的高速发展、消费者品牌意识的逐步增强,国内自主服装品牌在这二十年里如雨后春笋般破土而出。这些品牌大多采取轻资产运营模式,自身牢牢抓住品牌运营与产品研发,而在生产加工上普遍采取外协合作的方式。时至今日,市场上的头部品牌,绝大部分都是在这一模式下发展起来的。


    2010前后,电商取得长足发展,同时国外品牌大举进入中国市场给国内服装品牌带来了前所未有的竞争压力。2012年到2014年,国内服装品牌前期快速扩张导致库存恶化,行业开始步入调整期,关闭低效门店、清理积压库存成为常态。经过长期调整,直到2017年整个服装行业开始企稳回暖, 同时投资领域对于整个纺织服装行业也给出了相对积极的评价,认为零售触底反弹,库存见底,龙头企业进一步崛起,优势品牌价值突显。


    伴随着行业回暖,消费者对产品和购物体验的要求也发生了深刻的变化,这一系列变化都对背后的供应链管理提出了更高的要求,主要体现在三个方面:


    1、新中产伴随消费升级


     近两年 “新中产”这一群体的消费者画像逐渐清晰,他们有一定的经济实力,逐渐成为社会中坚力量;他们对生活品质和消费体验的要求更高;他们理性选择,不盲从品牌宣传。消费升级主要包含品类升级、品质升级和体验升级三个方面。品类升级要求原有供应链快速满足新品类的发展,品质升级要求更高的性价比,体验升级要求更高的供应链效率。目前,不管是品牌商还是制造商,都在通过供应链升级,实现全方位的成本优化和效率提升。除此之外,一贯以运营见长的电商也逐步深入到供应链管理领域,以网易严选为代表的新电商模式正逐步深入产品设计,材料开发,生产工艺,生产进度控制等供应链环节。


    2、移动互联网催生个性化需求


    移动互联网时代下的品牌企业必须以消费者为中心,用互联网思维去创新产品和服务。不管线上线下,消费者的个性化需求,已经变得越来越普遍。对于供应链而言,款多量少将成常态,以前那种标准化,大规模的生产模式将一去不返。以小批量、多批次,快速返单为特点的柔性供应链改造升级越来越受到各大品牌重视。


    3、新零售推动新制造


    新零售模式下,要求供应链由传统制造向新制造转型,由原来的B2C向 C2B转型,即由原来的大规模制造向客户的定制化需求制造转变。新制造模式下,大数据将成为基础生产资料,其在需求预测和零售驱动生产的过程中发挥核心作用,数据决策将大踏步登上舞台,以前那种开大会或举手表决的低效决策模式将成为历史。新制造模式下,供应链各环节将更加数字化、可视化,供应链响应点会进一步前置,按订单生产向按订单设计转化,更加注重链条效率,要求过程库存进一步减少,交付时间更短,更新速度更快,服务水平更高。


    由于我国市场规模巨大,国内品牌发展长期依靠线下渠道和线上流量红利支撑,从而导致对供应链的认识不足,供应端产能发展不均衡,优质产能争夺激烈,供应链协同效率低下等普遍问题。当下面对消费升级、个性化需求以及新零售等行业环境的变化,供应链作为各品牌重点战略升级方向已经迫在眉睫,其主要突破方向主要体现在以下四点:


    1、标准化与数字化管理


    服装是一个严重非标准化的产业,这一特征导致很多品牌在标准化和数字化管理转型上屡屡失败。近几年,在快速满足消费者需求的大背景下,各品牌在产品研发过程中推行买手制,往往只注重款式的快速出新,而忽略款式背后面辅料、工艺版型以及生产制造过程中各基础要素的研发整合。提到标准化,很多人会担心产品单一,无法满足消费者的个性化需求。实际上恰恰相反,标准化并不代表单一化,而是消费者个性化需求的深度研发。目前市场上服装产品的同质化现象非常严重,开发人员为了避免这一现象,往往选择分散作业,这其实是因为没有对要素进行深度研发导致对产品缺乏信心的表现。所以这里说的并不是款式的标准化,这与目前消费者追求的快时尚与个性化需求是背道而驰的。    


    要实现标准化与数字化建设,首先产品开发模式需要从款式开发转型到要素开发,从而实现款式开发的快速组合和迭代,满足消费者个性化需求。对面辅料研发而言,要实现标准化和数字化,就必须实现面辅料先行,这不仅是一个模式的问题,还是一个能力的问题。品牌企业应该建立专门的、专业的面辅料研发部门来统筹研发面辅料使用,并且保证产品能够在供应链端实现,从而对面辅料所用到的材料成分,纱支规格,理化指标等信息进行数字化处理。另外,工艺版型的标准化和数字化,也是一个长期积累的过程。每个品牌的目标消费群体不同,产品本身的定位也不同,这就要求各个品牌必须建立自己的工艺版型库,逐步优化,形成自身工艺版型特点,以适应目标受众的需求。因为即使同一个款式的服装,运动、休闲、商务等不同穿着群体和场合对工艺版型的需求也是不一样的。最后,站在供应链的角度上讲,除了包含这些开发要素外,标准化和数字化建设还应该包括相关的作业流程和作业标准,包括产品开发,原材料采购、大货生产,质量检验,仓储运输等各个环节。


    标准化也不代表一成不变,需要不断积淀和优化迭代,由趋势性产品转化为成熟性产品,由成熟性产品转化为标品,直至衰退,这一过程需要机制和制度保障。


    2、深度合作,打造共赢生态


       “用共同利益追求兄弟情义”,这句话用来解释什么叫深度合作再贴切不过,深度合作一定是建立在共赢的基础上。品牌商和供应商的深度合作符合二者共同利益,未来优质产能与优势品牌的自然结合必然成为趋势。一方面,对于品牌而言,优质产能一定会成为其长远发展的战略资源,而目前我国优质产能有限,加上近几年环保投入压力大,人工成本持续上涨及产业工人流失等因素,国内外品牌对优质产能的争夺日趋激烈。另一方面,对于供应商而言,长期从事单纯的加工制造,处于微笑曲线的底端,加上近些年柔性快反导致订单碎片化越来越严重,生产效率急剧下降,利润空间不断压缩,迫切需要品牌端在产品开发,精益生产等方面赋能转型,提升其在供应链附加值,向微笑曲线的上端和两端延伸。


    实现深度合作,首先要构建全面、长久的战略利益关系。战略合作的出发点不应该是简单意义上订单关系,而应该是全方位地进行供应链重塑,达到整合上下游资源的目的。其次,要实现深度合作,品牌商和供应商要相互赋能,强调链条上的效率和利益。最后,深度合作不是开个会,给供应商颁个奖或者签订个战略协议就可以实现的,而是要一整套规划、流程、制度来保障的,需要品牌端的供应链管理人员由“小采购”向“大采购”思维转变。要关注供应商关系管理,供应商绩效整改以及供应链总成本和链条效率,推动供应商尽早参与产品开发,整合供应商优势,相互赋能,实现共赢。需要注意的是,实现深度合作,品牌端在业务流程设计上,需要有“拆篱笆”的精神。一方面用流程和制度来保障供应商充分参与自身价值体现,另一方面要尽量减少不必要的审批环节,培养供应商自身严肃、严谨、专业、专注、精益求精的工匠精神。


    说到底,深度合作就是要调动优质供应商资源积极性,改变传统供应链管理监督和博弈现状,建立一个长久互信、利益共享、战略协同、优势互补的生态圈,最终紧紧围绕满足消费者需求构建高效、共赢,有强大竞争力的利益共同体。


    3、平台协同,数据决策


    轻资产运营模式下的品牌运营,对于供应链上下游的资源整合和管理能力提出更高的要求,需要考虑商品企划、产品设计、供应商管理、物料采购、生产加工、仓储物流、市场营销等全方位合作实现高效协同。


    长久以来,品牌与供应商合作停留在简单的订单层面上,导致二者之间信息交互和沟通基本上是单向传递的,往往是品牌商发号施令,供应商遵照执行。这不单是有没有信息系统的问题,而是整个供应链信息共享、协同决策的问题。事实上,近些年绝大部分品牌公司或者大中型加工制造企业,都陆续引入成熟的ERP管理系统,试图实现从产品开发、打样进度、原料采购、成本核算、大货生产、质量管理等全面掌控。但是,由于长期的“甲方-乙方”思维,很少看到品牌商和供应商能够能够实现系统对接和集成的,从而导致双方信息孤岛,无法协同决策。改变这一现状的有效做法,必须从业务底层出发,搭建适合业务发展需求的信息化系统,品牌与供应商实行深度合作,打通信息壁垒,实现数据共享和协同决策。


    众所周知,ZARA的成功得益于其对市场的快速反应,但这种快速响应,不完全取决于产品的生产加工速度,而是供应链上下游高效协同的结果。要想达到高效协同,必须建立数据决策机制。一方面推动数字化建设,包括业务模型数字化和算法决策的搭建;另一方面更加强调以实际需求为出发点,也就是要以零售数据为分析源头。以零售需求为出发点,建立产品生命周期管理,结合供应链供给能力,合理分析面辅料备坯,安全库存,加翻单等业务模块,形成数据决策模型及机制,既最大化满足市场需求,又最小化控制库存,最终达到链条效率最高。


    综合来讲,供应商是否能够充分参与业务决策是整个供应链是否能够实现高效协同的重要的指标。其中数字化建设和信息平台是基础,作业流程与制度是保障手段,数据决策是最终目的,各个环节需要相互依存并随着市场变化不断迭代提升,始终保持与消费者最近的距离。


    4、需求驱动,柔性供应


    传统供及应链基于B2C思维,更加擅长大订单制造,强调标准化和规模化,而柔性供应基于C2B思维,由需求驱动,更加注重个性化,定制化。未来的服装供应链应该具备个性化,多品种,小批量,快速满足的特点。


    迄今为止,服装供应链圈子里最热门的话题还是快反和柔性,很多人把这两个概念混为一谈,实际上应该区别对待。柔性更强调计划的统筹,而快反更强调执行;柔性更强调面辅料的深度研发,而快反更强调款式的多样性;柔性更强调链条效率,而快反更强调链条效益;柔性更强调供应链协同,而快反更强调快速满足。


    随着消费升级和个性化需求的不断发展,智能制造必然成为未来服装供应链管理转型的必由之路,目前相关研究和落地实施也取得了不错的成绩,比如山东如意提出“3-5年打造数字如意”的蓝图,报喜鸟和红领已经落地实施的“云翼互联”及“酷特制造”用来发展定制生产业务等。但是目前我国服装加工现状,绝大多数还停留在大规模和标准化制造,普遍缺乏处理小批量订单的能力,原有的大批量生产模式一旦应用在小批量订单上,成本大大增加、效率大幅降低。所以,智能制造并不可一撮而就,而应该首先发展精益生产,增加生产调度的灵活性,控制在制品库存,提升转款换线能力,减少浪费,从“生产大单”能力向“生产小单”能力转变。


    精益生产的理念是以需求和价值为中心,尽可能在最短的时间内将价值传递到客户。精益生产在实施过程中重点强调三个方面的管理改善:拉动式生产、控制库存、全面质量管理。拉动式生产就是以实际需求为出发点,通过生产线上后道向前道要货来调动整个生产线的快速流动,最终达到缩短平均节拍时间,达到生产线效率最大,实现适时、适量供应。控制库存是实现多品种,小批量,短交期生产的前提,因为在精益生产看来,一切不产生最终价值的活动都是浪费。最后,为了保证整个生产线的平衡运转,全面质量管理的理念也就自然而然的引入到了精益生产体系,“不接受不良品”和“不制造不良品”是全面质量管理的思想精髓。


    其实,任何模式上的创新到最后都要转化为能力的升级,否则肯定无法持续,也没有任何竞争壁垒可言。柔性生产也不例外,绝不仅仅是一个风口或者模式创新,而最终是整个服装供应链升级和能力提升的结果。业内普遍认为优衣库和ZARA的加翻单做的很好,总结两个品牌的做法主要有以下几个方面可供我们参考:计划统筹,面辅料先行,安全库存控制,零售驱动。


    第一,计划统筹。实际业务中,但凡采购和生产运营等执行问题,其实大多是计划问题。想要实现柔性供应链碰到的第一个问题就是产能和订单的匹配性,经常发生有订单无产能或者有产能无订单的情况。站在制造端考虑,产能计划是一个关系到供应商生死存亡的问题,因为计划缺失往往带来停机待料、人员不稳定,甚至运营瘫痪等问题。计划统筹的意义不是猜测哪个款式好卖,而是对需求计划,原材料及在制品库存计划做动态管理,保证后续需求与供应能力的匹配。


    第二,面辅料先行。面辅料缺失或者生产周期太长,无法匹配生产要求也是我们实现快速加翻单碰到的经常性问题。国内服装品牌大多数以款式开发为主,希望快速捕捉爆款,而不愿提前研究开发面辅材料,最终造成材料无法整合,出现来自两件不同的原版的同一块面料也会生成两个料号。没有进行深入研究和整合的面辅料,往往很难备料,即使强行备料,也会大概率成为滞销产品而形成库存。反观国外成熟品牌的开发模式基本上属于要素开发,对材料有深入的研究和认识,知道其适合什么样的产品表现,不但能有效整合,而且很容易形成产品迭代和竞争壁垒。综上所述,面辅料先行既是保障产品差异化,形成产品竞争壁垒的有效方法,也是能否实现面辅料备料的先决条件,而面辅料备料是整个服装供应链柔性生产,安全库存控制的重要组成。


    第三,安全库存控制。最近几年,很多品牌甚至提出“零库存”的概念,其实这里讲的零库存并不是完全没有库存的意思,而是指原材料、在制品和成品等安全库存在供应链及销售运营过程中实现快速周转的理想状态。想要实现这一状态,必须对安全库存进行科学有效控制,这也是前面提到计划在供应链协同,实现柔性供应过程中的核心作用。安全库存就是为了应对需求波动而存在的,实际业务决策中需要站在供应链计划的角度,以实际需求为出发点,平衡产能储备、面辅料备坯和提前单,既要保证供应,又要最大程度控制库存。在具体操作中,一般能备料的不做提前单,能备坯的不备色,甚至可以备纱或者原材料,这主要取决于不同产品的生命周期。


    第四,零售驱动。柔性供应的终极目标就是以客户为中心,满足消费者个性化需求,因此其供应链组织形式必定由传统的推式供应转变为拉式供应。传统经营模式下,往往只注重首单的安排,尤其是加盟订货模式下,一次性将期货订单全部安排生产,然后推动上市计划,运营计划和促销计划等执行。柔性供应模式下,即使一次性完成订货,也不会一次性组织生产采购,而将主要精力放在零售跟踪上,根据零售表现和消费者需求提供个性化产品,以加翻单的形式满足企业经营目标。国内近几年无一例地尝试快反模式,但站在供应链的角度上讲,基本上都是失败的,要么牺牲品质,要么牺牲效率,要么两样都牺牲。之所以出现这种情况,除了计划统筹、面辅料研发、设计开发等能力缺失外,其中很重要的一个原因就是无法实现零售驱动。这主要有几个因素决定的:第一,零售管理能力不够,管理颗粒度太大,无法实现单款运营管理。第二,产品生命周期管理缺失,什么时候加翻单,加翻单做多少,加翻单做什么颜色、尺码,是否需要调整设计细节,完全靠人的主观感受或者代理商的反馈决策,导致失败的概率往往很大。第三,数据及决策模型缺失。数据集决策模型的缺失导致决策效率低下,很难实行各部门或者品牌与供应商联动,要么产能有限无法满足需求,要么时间太长,错失销售机会。


    综上所述,当下我国消费市场广阔,品牌众多,发展空间巨大。但是,目前整个行业对供应链的认识还不够,制造端产能发展不平衡,综合能力不足,标准化和数字化建设及上下游协同能力不足,导致各品牌使用优质供应商的能力普遍不够,无法形成深度合作。未来,一定是 “得供应链者得天下”的时代,不管是消费升级还是新零售,都对服装供应链升级提出了迫切的需求。柔性供应,满足消费者个性化需求会成为供应链升级的终极目标,实现这一目标需要我们在标准化及数字化建设、平台协同、精益生产、供应链计划、面辅料研发、安全库存控制以及零售驱动管理等环节全面升级。


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